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知識創造企業とワイズカンパニー

作成日時：2026-01-04
更新日時：2026-01-04

知識創造企業とワイズカンパニーを読んだ所感とメモ。
特にまとめてはいない。

座右の銘

個人の座右の銘を再確認する。

個人的なまとめ

何が良くて、何がダメか。
それは経験と持っている情報と文脈によって決定される。
経験/情報/文脈を持ち合わせていなければ、最適な意思決定は行えない。
だからこそ「はじめに認知ありき」。既知の未知の増大、知識の共有が必要となる。

知識の共有という点において、「知識創造企業」「ワイズカンパニー」は非常に有用な書籍である。

「とにかく『知れ』。話はそれからだ。」
というのが個人的に思ったもの。

所感

1.「知識創造企業」は知識の伝達に関して、「ワイズカンパニー」はメンタルモデル/哲学の伝達に関しての本だと感じた。

2.例に挙がる対象が大企業ばかりなので、優秀な人間が対象または性善説的な内容にやや思えた。
言うなれば「きれいな川における良い水流の作り方」といった感じで、私が居るドブ川ではどう適用すればいいのかと悩む。
善なる知識や思想を伝えても動こうとしない人間は現場にあふれている。おおよそ利己主義。
何も考えずに仕事をする人間もいる。内面化が行われない。
こういった点において企業倫理研修(ワイズカンパニーで言えばフロネシスの伝達？)は必要なのだろうか。

3.やはり私の座右の銘「はじめに認知ありき」は良いなと思った。
概念や情報が認知されなければアクションは発生しえない。
認知が無ければSECIも回らない。

4.方向性の提示、whyの伝達、価値・原則・プラクティスの提示、越境学習

5.SESの文脈において、社員が高齢化してきて案件が見つかりづらくなっている。
だったら若手に知識を伝えて単価が高い人材を育てていこう。養ってもらいたい。
介護じゃないけどもそのほうが全体的にプラスでは？SECIモデルを回して若手をどんどんパワーアップさせる。
ワイズカンパニーに載っている橋の詩の如く。後に来る者のために動け。後続が苦労をしないように。

6.知は余暇から生まれる。
作業の際に実践知を得るかもしれないが、まとめる時間が無い。
残業100時間の状態で勉強する時間はあるのか？
「ステークホルダー全員を定時で帰らせる」

7.価値(知識/思想)を共有する。
企業の思考と行動を決めるのは「企業文化」である。
文化とは共有された価値である。
(知識創造企業　P.75)

8.局所最適化しても全体が煩雑のままではよろしくない。
局所で培った知識をよそに伝達する。

暗黙知

言葉にできない知。できるのは形式知。

共同化や表出化はしておけ。
個人の暗黙知で終われば、その知識は時間の流れやその人の退社によりロストする。
組織には何も残らない。

実践知とは

途中でフロネシスとかなんとか出てきたので終盤までよくわからなかったが、おそらくメンタルモデル的なものか。

「経験で培われた暗黙知」とも表現されているし、「フロネシス」とも言われている。
「高次の暗黙知」「メンタルモデル」的なニュアンスがあるから、

暗黙知→個人の中にあるノウハウ的なもの。
実践知→メンタルモデル、思想、認知モデル、フレーム、スキーマ、暗黙知の方向性。フレームワークとも言えそう。

共同化

共同化は社内だけではない。
ユーザーやステークホルダーとの交流により暗黙知を得ることもある。

システム開発の文脈でよく下記のことが言われるが、今思えばこれは共同化の作業とも言える。

ユーザーとして暗黙知を手に入れる。

カオスの注入

知識創造企業　P.135　創造的カオス
曖昧なビジョンを与えることで社員が自ら考え、“良い”知識を創造する。
本書にも書かれてあるが、それは社員が自ら考える能力を持って初めて意味を成す。

個人の思想と考え的には、ビジョンは明確であってほしい。
ビジョンが曖昧であれば方向性が定まらない。
それは社員が自身の行動の妥当性を検証できなくなる。(P.127)
価値・原則・プラクティスが適切に提供されていなければならない。

カオスの発生元はどこからでもいい。
意図的に困難な目標を立てたり、越境学習ややったことのない作業を行ってもいい。
その揺らぎに知識は生まれる。

ミドルマネージャーの役割

ミドルマネジャーは、組織値を創造し変換する人、またそのプロセス全体を促進する人、そして変化をもたらす人だとみることができる。
知識創造企業 P.259

プロセス全体を促進する人。
トップの暗黙知やビジョン/フィロソフィーを嚙み砕いて部下に提示すること。
トップの理想と平社員の現実との間の橋渡しをする。
トップの暗黙知と社員の暗黙知を統合する。

トップダウンやボトムアップでは一部の知識しか蓄積されない。

コンウェイの法則において、ミドルが別チームの情報を取得して自チームに連携する動きをしていたとしたら？

伝達者であり先導者。
創造的カオスの章にもあるが、トップのビジョンが抽象的ならば、少し具体的にして部下に伝える。

1on1は共同化とミドル・アップダウン・マネジメントが含まれるのでは。

「場」の形成

知識は相互作用によって創造される。
相互作用を生み出す場の形成が必要となってくる。

サントリーの「2人の社員証を自販機にタッチすればタダで買える」取り組みも場の提供とみられる。
【公式】社長のおごり自販機 - 職場内コミュニケーション活性化に｜サントリー

ペアプロも共同化の場とも言える。

「場」だけを用意しても意味はない。
相互作用・相互交流により知は想像される。
誰かがWikiを更新するだけや記事を書くだけならば、それはただの情報共有。

情報と知識

ロゴス・エトス・パトス

ワイズカンパニー　P.293
論理と感情と倫理で他者を説得する。

言葉の伝達困難性

暗黙知を文書として形式知に変換しても、文書は読み手各々の認知モデルによって解釈されるので、完全なる知識の伝達を行うことはできない。
認知モデルを摺り寄せたり、言語化できない知識を伝達するのが共同化における暗黙知の共有か。

ワイズカンパニーにおけるメンタルモデル/コンテキストの共有化が、知識の伝達を認知モデルの摺り寄せでは？
場(文脈)の形成が必要である。

共同化→共感知
表出化→概念知
連結化→体系知
内面化→操作知

SECIモデルとは？ナレッジマネジメントの軸になる考え方を概要から具体的な方法まで徹底解説！｜KnowledgeSh@re｜富士通ラーニングメディア

知識を共有するメリットが少ない
内面化にハードルがある

概念の認知。
知識を共有するメリットが少ない→メリットが何かを考える概念の認知
内面化にハードルがある→思考停止の作業ではなく、行動の意味を考えるという概念の認知